Manuela Mätzener im Gespräch

Was tun erfolgreiche Führungskräfte täglich anders als der Durchschnitt? Und was kann ein Hotelier morgen konkret tun, um spürbar besser zu führen?

Wir sehen in unserer Arbeit mit Betrieben immer wieder das Gleiche: Gute Führung passiert nicht im Führungsseminar. Sie passiert einfach im Alltag.

Erfolgreiche Führungskräfte nehmen sich Zeit für ihre Leute, hören zu, stellen Fragen und bleiben auch dann dran, wenn es unangenehm wird. Was uns besonders auffällt: Sie arbeiten zuerst an sich selbst – an ihrer Haltung, an ihrem Verhalten, an ihrer Wirkung. Und genau das verändert den Betrieb.

Wenn Sie morgen anders führen wollen, fangen Sie morgen mit einem echten Gespräch an. Nicht zwischen Tür und Angel, sondern mit Zeit, Interesse und der Frage: „Was brauchst du, damit du gut arbeiten kannst?“ Und hören Sie zu. Das ist kein großer Schritt. Aber ein wirksamer.

Wie schafft man Loyalität in einer Branche mit hoher Fluktuation?

Loyalität kann man nicht einfordern. Man kann nur Bedingungen schaffen, unter denen sie entsteht. Hohe Fluktuation ist meist ein Führungs- und Kulturthema.

Menschen gehen, wenn sie sich nicht gesehen fühlen. Wenn Dinge unausgesprochen bleiben. Oder wenn das, was versprochen wurde, im Alltag nicht hält. Umgekehrt entsteht Loyalität dort, wo Verlässlichkeit spürbar ist. Wo jemand hinschaut, nachfragt und auch unangenehme Themen nicht ausklammert.

Aus unserer Erfahrung sind es oft die einfachen Dinge: klare Absprachen, ehrliches Feedback, ein offenes Ohr zur richtigen Zeit. Suchen Sie also das Gespräch, bevor es brennt. Nicht als Pflichttermin, sondern aus echtem Interesse und mit Aufmerksamkeit. Das kostet zunächst Zeit. Aber es spart am Ende sehr viel davon.

Ist der Fachkräftemangel in Wahrheit ein Führungsmangel?

Ja – zum Teil schon. Der Fachkräftemangel ist real. Aber er erklärt nicht alles. Viele Probleme sind hausgemacht.

Wir sehen Betriebe, die trotz schwierigem Markt kaum Probleme haben, gute Leute zu finden und zu halten. Und andere, die ständig suchen. Der Unterschied liegt selten am Standort oder am Gehalt. Meist liegt er in der Führung.

Dort, wo Führung funktioniert, spricht sich das herum. Mitarbeiter bringen Freunde mit. Ehemalige kommen zurück. Deshalb ist der Fachkräftemangel oft auch ein Spiegel. Er zeigt, wie attraktiv ein Betrieb wirklich ist – nach innen, nicht nach außen.

Wer daran arbeiten will, sollte nicht fragen „Wo sind die Fachkräfte?“, sondern „Warum sollten sie ausgerechnet bei uns bleiben?“

Was unterscheidet eine gute Führungskraft im Hotel von einer wirklich exzellenten?

Der Unterschied liegt weniger im Fachlichen als im Umgang mit Menschen. Exzellente Führungskräfte sehen, was andere übersehen. Sie erkennen Stimmungen früh, sprechen Dinge an und schaffen Vertrauen.

Sie führen nicht nur Aufgaben – sie führen Beziehungen.

Warum funktionieren klassische Führungsstile in der Gastronomie immer weniger?

Klassische Führungsstile funktionieren immer weniger, weil sich die Menschen verändert haben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen heute verstehen, mitreden und ernst genommen werden. Reine Anweisung reicht nicht mehr.

Was früher getragen hat – klare Hierarchie und „oben sagt, unten macht“ – passt immer weniger zu selbstbewussten, gut ausgebildeten Teams. Führung wird dadurch anspruchsvoller.

Was bedeutet „moderne Führung“ konkret im stressigen Hotelalltag?

Moderne Führung zeigt sich im Verhalten – gerade dann, wenn es stressig wird.

Es heißt „ansprechbar“ zu bleiben, auch wenn viel los ist. Klar sagen, was wichtig ist. Entscheidungen treffen, ohne alles allein lösen zu wollen. Und das Team einbinden, statt nur Anweisungen zu geben.

Es geht nicht darum, weniger zu fordern. Sondern darum, klar zu führen und gleichzeitig den Menschen im Blick zu behalten. Darin zeigt sich für uns moderne Führung.

Warum ist Selbstführung für Hoteliers oft schwieriger als Mitarbeiterführung?

Gute Führung beginnt bei sich selbst. Selbstführung ist aber oft der schwierigere Teil als Mitarbeiterführung.

Im eigenen Betrieb ist man ständig gefordert, selten außen vor. Man trifft Entscheidungen, ist Vorbild und Teil des Systems zugleich. Abstand fehlt oft.

Was wir in Betrieben sehen: Es ist leichter, anderen zu sagen, was sie tun sollen, als das eigene Verhalten zu hinterfragen. Eigene Muster zu erkennen, sich selbst zu bremsen oder bewusst anders zu handeln – das braucht Disziplin, eine hohe Reflektiertheit und Zeit zu lernen und sich selbst zu entwickeln.

Wie bleibt man als Führungskraft handlungsfähig, wenn alles gleichzeitig brennt?

„Wenn du es eilig hast, gehe langsam“, sagt ein chinesisches Sprichwort, das hier hilft. Also ist es wichtig, kurz innezuhalten, bevor man reagiert.

Denn wenn alles gleichzeitig brennt, hilft kein Mehr an Aktionismus. Es braucht Klarheit und Ruhe. Handlungsfähig bleibt, wer priorisiert: Was ist jetzt wichtig und was kann warten? Gute Führungskräfte entscheiden, statt alles gleichzeitig lösen zu wollen.

Ebenso holen sie ihr Team dazu. Ihr Motto ist: Nicht alles selbst tragen, sondern Aufgaben im Team verteilen und den Mitarbeitenden Vertrauen geben.

Nicht alles sofort lösen. Aber das Richtige zuerst.

Was ist der größte Denkfehler im Recruiting in Hotellerie und Gastronomie?

Viele Betriebe fragen: „Wo finden wir gute Leute?“ Die bessere Frage wäre: „Warum sollten gute Leute zu uns kommen – und bleiben?“

Wer nur sucht, übersieht das Eigentliche. Entscheidend ist, wie ein Betrieb geführt wird, wie gearbeitet wird und was Menschen dort erleben.

Recruiting beginnt nicht mit der Stellenanzeige, sondern im gelebten Arbeitsalltag.

Wie gewinnt man Talente, ohne nur über Gehalt zu argumentieren?

Talente gewinnt man nicht nur über Geld. Sondern über das, was sie täglich erleben.

Menschen entscheiden sich für Betriebe, in denen sie sich entwickeln können, ernst genommen werden und wissen, wofür sie arbeiten. Gehalt ist wichtig. Aber es ist selten der Grund, warum jemand bleibt. Der Grund, warum jemand bleibt, ist persönliches sinnstiftendes Tun.

Klare Führung, ein gutes Miteinander und echte Perspektiven machen hier oft einen Unterschied. Wer das bietet, muss weniger überzeugen. Der wird weiterempfohlen.

Was hält Mitarbeiter langfristig im Unternehmen – jenseits von Benefits?

Entscheidend ist, wie gearbeitet wird: ob man sich gesehen fühlt, ob man mitreden kann und ob das, was gesagt wird, auch gilt.

Klarheit, ein gutes Miteinander und Verlässlichkeit binden stärker als jedes Zusatzangebot. Menschen bleiben dort, wo sie gerne sind.

Sind Mitarbeiter heute zu anspruchsvoll – oder Unternehmen zu unattraktiv?

Die Ansprüche sind gestiegen, ja. Gleichzeitig ist transparenter geworden, wie unterschiedlich Betriebe wirklich sind. Menschen vergleichen. Sie entscheiden bewusster. Und sie bleiben dort, wo es für sie besser passt.

Das macht nicht die Mitarbeiter schwieriger. Es macht sichtbar, wie attraktiv ein Unternehmen im Alltag wirklich ist.

Muss sich die Branche neu erfinden – oder nur richtig führen?

Die Branche muss sich nicht neu erfinden. Aber sie muss sich weiterentwickeln.

Vieles ist nicht falsch. Es wird nur nicht mehr so akzeptiert wie früher.

Am Ende entscheidet Führung, wie ein Betrieb erlebt wird. Sie prägt Kultur, Zusammenarbeit und die Frage, ob Menschen bleiben oder gehen.

Wer beziehungsorientiert führt, verändert mehr als jede neue Idee.

Was ist der größte Führungsfehler, den Sie in der Hotellerie immer wieder beobachten?

Der größte Fehler: zu glauben, Führung passiert nebenbei.

Viele führen „mit“, während sie operativ voll eingebunden sind. Gespräche werden verschoben, Themen bleiben liegen, Feedback findet kaum statt.

Gute Führung braucht Zeit und Aufmerksamkeit. Wer sie nicht bewusst einplant, wird sie im Alltag verlieren.